在國務院國資委監管的96家央企中，華潤是一家獨特的存在。華潤主營業務處于充分競爭的民生領域，采取的是多元化的經營模式，并不斷開展收購兼并，和持續推動產業進退。這是普通國企的靈活性難以駕馭的發展方式，華潤卻實現了多個業務居于行業領先地位，和長期穩定發展，并安然度過了兩次金融危機。
《國資報告》記者歷時數月，通過采訪華潤集團董事長傅育寧及華潤多個業務單元的負責人，梳理華潤的歷史和現實，探求華潤發展成績背后的經驗和規律。
我們發現，企業基因和外部環境的雙重特殊性，共同造就了華潤的成長。華潤的前身，是1938年黨一手在香港創辦的地下交通站——聯和行。早期地下工作所需的行事謹慎，后來貿易工作所需的敏感和快速反應，香港成熟的市場經濟所需的競爭意識......這些獨特的成長經歷和成長環境，共同塑造了華潤相較普通國企更為敏銳、靈活、進取的特征。恰恰是這些不同的特征，使得華潤的成長故事更加動人。
2014年4月23日，香港。57歲的傅育寧離開招商局大廈，乘車沿干諾道一路向東，前往華潤大廈。
招商局集團（以下簡稱招商局）總部位于香港中環干諾道，華潤（集團）有限公司（以下簡稱華潤）總部位于香港灣仔港灣道，相距不到3公里，同為總部在香港的央企，二者時有互訪。不過，4月23日這一天，傅育寧踏上的并非是普通意義上的行程。
2014年4月17日，中央紀委監察部網站發布了一則消息：華潤集團董事長、黨委書記宋林涉嫌嚴重違紀違法，目前正在接受組織調查。彼時，傅育寧正在為招商局調整增長方式而忙碌。在2014年2月的年會上，他著重強調了“智慧增長”問題。2010年8月，傅育寧接替秦曉，擔任招商局集團董事長。而從1988年留學歸國進入招商局投資的中國南山開發集團算起，傅育寧已經在招商局系統工作了26年。
2014年4月23日，傅育寧迎來了新的職業生涯。在上級任命下，他卸任招商局集團董事長，接任華潤（集團）有限公司董事長。
傅育寧面對的是一個復雜的情況。2014年，先后完成了兩次再造的華潤，已成長為總資產超過8000億元，銷售收入超過4000億元的多元化控股集團。同時，在過去的高速發展中，特別是收購、兼并及重組過程中，華潤的一些問題也在逐漸累積，如制度上的漏洞，部分并購價格過高，等等。
“宋林事件”的發生，就是上述問題的典型反映，這也是華潤歷史上首次因人事地震而產生危機。“40多萬華潤員工抬不起頭來。”傅育寧說。
如何穩住華潤這艘有著76年歷史的大船，并在自己的手中進一步發展？員工在關注，市場在觀望。
傅育寧交出的答卷是，帶領華潤走出了危機，并在接下來的5年實現了持續增長。
這不是華潤第一次走出危機。上世紀80年代，失去貿易總代地位的華潤，通過培育自營貿易，向實業化、多元化轉型，開辟了新的發展道路。上世紀90年代，面對集團多元化、二級公司也多元化的無序擴張局面，華潤通過重組貿易業務，清理投資項目，建立多元化企業的管理體系，再次走出危機。
如果我們更細致地梳理華潤的歷史，會發現華潤是一家特色鮮明的企業：既有普通國企的屬性，又有迥異于普通國企的特征。
主營業務處于充分競爭的民生領域，多元化經營，不斷開展收購兼并，持續推動產業進退......這是普通國企的靈活性難以駕馭的發展模式，華潤卻實現了多個業務居于行業領先地位，長期穩定增長，并安然度過了兩次金融危機。
華潤的前身，是1938年中國共產黨一手在香港創辦的地下交通站——聯和行。早期地下工作所需的行事謹慎，后來貿易工作所需的敏感和快速反應，香港成熟的市場經濟所需的競爭意識......這些獨特的成長經歷和成長環境，共同塑造了華潤相較普通國企更為敏銳、靈活、進取的特征。恰恰是這些不同的特征，使得華潤的成長故事更加動人。
始終保持反思精神
2014年4月的“宋林事件”，給華潤的發展蒙上了一層陰影。除宋林之外，華潤還有多位高管被帶走調查，一時間人心惶惶，華潤在市場上面臨著重重壓力。
曾在亞洲金融危機中參與挽救招商局的傅育寧，深知危機時期信心的重要性。上任后，他在多個場合發表演講，提振士氣，逐漸穩住了華潤這艘顛簸的大船。
2014年4月23日，傅育寧在華潤干部大會上指出，一家優秀的企業之所以優秀，是因為它能不斷地從錯誤中吸取教訓而前進， 相信華潤有這樣強大的內在力量，能經過這次教訓后重新站起來，重建市場信心、重塑公司形象，鳳凰涅槃后變得更加強大。
2014年6月25日，傅育寧在華潤“七一”主題活動上強調，華潤的企業之魂，在于正確地把握華潤的價值追求，解決好為誰而存在、靠什么來發展、賺怎樣的錢的問題。這樣，華潤之魂才會在我們心中落地生根，行為上才不會迷失方向。
在凝聚人心的同時，傅育寧還帶領華潤對“宋林事件”進行反思。
在傅育寧的領導下，華潤進行了全面整頓，包括設立監察部，成立華潤投資預審委員會，成立“內部控制與風險管理委員會”，完成《華潤集團內控體系》編制等等。
2014年6月13日，傅育寧在華潤大學畢業典禮的講話中強調，僅有制度和樂于執行制度的人還不夠，還要對違規行為加以嚴肅追究。傅育寧表示，今后，華潤要加強對制度執行情況的監察，對違反制度的人嚴肅追究責任。在制度面前，包括一把手在內的所有人，都不能例外，違反了就要受到處罰，處罰面前人人平等。
2015年，中央巡視組第六巡視組組長趙文波向華潤反饋意見時指出，華潤總公司原主要負責人宋林在任期間弱化虛化淡化黨的作用，長期不設紀檢監察機構，一些“三重一大”事項未經集體決策，選人用人缺乏規范。
根據巡視組的意見，傅育寧帶領華潤，進一步加強企業黨建工作，包括認真組織“三嚴三實”專題教育和“兩學一做”學習教育，牢固樹立“四個意識”，并將黨建工作納入“十三五”戰略規劃，從組織機構、干部管理、紀檢監察等各方面采取了一系列措施。
通過上述舉措，華潤革除了積弊，完善了公司管理體系，重塑了企業文化，重新步入了健康發展的軌道。
事實上，這種反思精神始終貫穿在華潤的發展過程中。
華潤的前身，是1938年中國共產黨在香港成立的聯和行，這是一個以商號為掩護的地下交通站。此后，華潤不斷發展壯大，成為黨在香港的貿易據點。1952年移交國務院外貿部管理后，華潤繼續開展貿易工作，成為新中國各進出口公司在香港的總代理。到了改革開放之初，中國啟動外貿體系改革時，華潤已經在香港歷練了40余年。
早期地下工作所需的行事謹慎，后來貿易工作所需的敏感和快速反應，以及華潤所在地香港成熟的市場經濟環境——關稅開放，貿易頻繁，各國的市場智慧在此交匯競爭，共同匯入了華潤成長的血液，使得華潤在后來的發展過程中，雖然企業規模不斷擴大，業務多元化發展，但始終保持著敏銳、靈活和進取的特征，并時常對企業面臨的風險進行自省和反思。
1995年，時任華潤集團董事長朱友蘭覺察到了粵海公司資不抵債的端倪。她想到，同樣的事情也可能發生在華潤身上。“什么都干，什么都干不了。”
在華潤2001年控股企業經理人會議上，時任華潤集團總經理寧高寧指出，華潤目前投資步伐慢了許多。因為過往的經驗使華潤很難很大膽地去投資一些新的行業。“隨意的投資并沒有給我們形成一個新的、可以運作和發展的行業基礎。吸取過往經驗，真正地做專業化，這是我們堅定不移的方向。”
2007年務虛會，華潤整理了十家中國企業失誤的典型例子，包括順馳、普馬超市等，以供反思和借鑒。
時任華潤集團董事長陳新華提出了這樣的問題——華潤如何才能又好又快地發展？“短期的成功相對容易，但基業長青就難了。”陳新華給出的答案是，又好又快地發展的關鍵是少犯錯誤，而少犯錯誤的一個重要方法就是了解別人是怎么犯錯誤的，我們怎樣才能不重復犯錯。
就是在這樣不斷反思、總結的過程中，華潤對風險的察覺，和對風險的管理能力不斷得到增強，華潤也因此穿越了兩次金融危機。
上世紀90年代，向實業化轉型的華潤，主要根據的是香港和內地的需求，以及與自己的進出口業務相配合，一度陷入業務繁雜，管理困難的局面。這讓時任華潤集團董事長朱友蘭憂心忡忡：“我們除了火葬場沒有，派出所沒有，稅務局沒有，你說我們什么沒有？”
1995年下半年，華潤調查發現，華絲因替人代開信用證，無秩借款，導致欠款3億多港元，平均每個月需要支付銀行利息117萬港元，資不抵債，面臨破產。
朱友蘭當機立斷，提出華潤要整體進行清理整頓。包括清理撤銷“三高一低”的分銷公司，清理退出非主營業務，統一財務，撤銷二三級公司，同類業務合并。這也使得在不久之后，索羅斯的金融“大棒”橫掃整個東南亞時，華潤得以平穩度過危機。
2006-2007年間，世界金融危機來臨前夕，華潤抓住有利時機，出售非核心業務近300億港元，2008年繼續出售非核心業務23億港元。與此同時，華潤積極探索新的融資渠道，成功地趕在金融海嘯前，完成了150億港元的融資，并將燃氣業務上市。此外，華潤集團總部及各級企業在打造資金集中管理平臺、加強應收賬款管理、壓縮企業庫存等方面，開展了大量的工作。
通過上述舉措，華潤為度過經濟低潮準備了較為充裕的資金，業務保持了平穩發展，資產安全也得到了保證。
2014年的“宋林事件”，是華潤歷史上首次因人事震動而遭遇危機。不過，得益于傅育寧上任以來采取的有力措施，和以往華潤在穩健經營和風險防范方面的積淀，華潤再次平穩度過了這次危機。
2014年7月，傅育寧接受媒體采訪時表示，華潤正在慢慢消化宋林事件的影響，公司并未出現大的變動；華潤集團業務發展并未受損，業績保持穩定增長。數據顯示，盡管“宋林事件”給華潤帶來了負面影響，但2014年以來，華潤的資產總額、營業收入和利潤總額依然保持了同比增長的態勢。
戰略舉措順應時勢
“宋林事件”發生的2014年，正值十八屆三中全會部署的全面深化改革全面鋪開之年，中國經濟轉型推向深入。傅育寧認識到，對于華潤這樣一個完全市場化的企業，正面臨著難得的發展機遇和嚴峻的挑戰，如逆水行舟，不進則退。華潤也由此再次走到了戰略調整的關口。
在經濟新常態背景下，需要華潤積極轉變發展方式，實現內涵式增長。不過，作為多元化企業的華潤，每一個業務單元的發展階段、面臨的主要問題都有所不同，難以完全劃一。
2014年11月6日，在華潤大學“華潤之道”六期畢業典禮上，傅育寧首次闡述了“做實、做強、做大、做好、做長”的發展理念（簡稱5M理念）。對各業務單元在提升產品和服務質量，提高效率和效益方面發揮了有針對性的指導作用，適應了經濟新常態下多元化企業的轉型和發展。
到了2016年，華潤開始執行“十三五”規劃時，轉型的目標和方法進一步明確，提出了“跑贏大市、轉型升級”的整體戰略目標，以實業發展和資本運營為“雙擎”，以互聯網和國際化為“兩翼”的“雙擎兩翼”的發展戰略模式，以及“立足香港，依靠內地，面向世界”的區域選擇。
2016年2月，傅育寧在華潤集團經理人工作會議暨“十三五”戰略規劃研討會上，系統闡述了自己對華潤過去發展方式的反思，和未來發展方式的思考。
傅育寧表示，華潤過去的發展，將重心放在了“做大”上面，在“做實”“做強”“做好”上面著力不夠，存在著大而不強、大而不實的問題。未來要實現成功轉型，必須要補齊短板，在這個過程中，企業的發展模式、增長方式、業務結構、區域布局、管控手段、思路方法，都需要滿足轉型的需要，積極主動地調整、變革。
在新的發展理念指導下，華潤由過去的高速增長轉為質量與效益的增長，并在接下來5年經濟形勢復雜的情況下，保持了企業的持續穩健發展。
與時俱進制定戰略，使企業順應時代發展，是很多企業都在做的事情。華潤的優勢在于，華潤提出的一系列戰略舉措，大都把握住了時勢，并對華潤后來的發展產生了關鍵作用。
對此傅育寧指出，香港是市場經濟比較發達的地區，總部在香港的華潤，得市場機制風氣之先。“香港領先于內地的經濟發展階段，和市場經濟發展的成熟度，對于華潤拓展業務，制定發展策略，影響很深。華潤的管理團隊所確定的策略，運行過程中的眼界、境界都高于內地。”
上世紀80年代初，失去貿易總代地位的華潤開始自主思考戰略發展問題。從“無限公司”到“有限公司”，是華潤的一次重要戰略選擇。
華潤自1938年在香港創立以來，一直是以私人名義注冊的“無限公司”。隨著華潤各項業務的迅速發展，和下屬機構的不斷增多，“無限公司”的性質已經無法適應公司的運行，比如無限公司破產，債務需負無限責任，無限公司股東可以轉移財產，一般客戶不敢輕易與之發生大的業務往來，無限公司合伙人都是個人，輪換頻繁，簽署合同等重要文件股東很難齊全，等等。
改革開放以后，華潤就一直在討論有限公司的問題，并形成了體制改革方案，上報外貿部。
1982年1月，外貿部同意華潤公司改為有限公司，成立董事會。在香港辦理注冊的同時，華潤公司又就集團公司成立后的經營模式進行了討論，完成了《關于華潤（集團）有限公司進一步加強業務經營的請示報告》。
在這份請示報告中，華潤以市場經濟的運行規律為前提，提出了許多新的設想，包括開展自營貿易、投資經營設施、興辦貨源基地、建立自屬干部隊伍、開展薪酬激勵，等等。
當時，內地的國有企業改革剛剛拉開帷幕，正在嘗試放權讓利、擴大企業經營自主權，華潤則領先一步，進入了自主經營、自負盈虧、市場化運營階段，通過改革，華潤積累了資金，積蓄了實力。
利用香港資本市場籌集資金，通過孵化注資，支持實業發展，是華潤集團成立后提出的一項重要戰略舉措，并對華潤未來的發展產生了深遠影響。
1986年，香港證券交易額從1969年的25.46億港元攀升至1231.28億港元。1986年4月2日，香港證券市場結束了“四會時代”，合并后的香港聯合交易所成為香港唯一的證券交易所，采用電腦輔助交易系統進行買賣，提高了交易透明度，降低了監管難度，從而進一步推動了香港金融體系的發展。1986年9月22日，聯交所成為國際證券交易所聯合會的正式成員，至此，“紐倫港”雛形初現。
就在這一年，華潤開始買入一家早在1973年就在香港上市、主營紡織品貿易和物業租賃的小企業——永達利股份。1988年，華潤召開董事會，提出創造條件從參股的上市公司拿出一個公司上市集資的設想。1989年5月，華潤將永達利移交企業發展部，并安排企業發展部負責人寧高寧加入永達利董事局，負責該公司的發展和管理。1992年9月，華潤增資至51%，將永達利股份更名為“華潤創業”，成為華潤系第一家上市公司。
隨后，在寧高寧帶領下，華潤創業開展了一系列配股、擴股、發行可轉換債券、銀行融資等方式籌集資金，收購華潤名下的優質資產，先后將物業、倉儲、貨柜碼頭、油庫等資產注入華潤創業。
1992年，鄧小平視察南方，并發表重要講話。同年10月召開的黨的十四大，明確了建立社會主義市場經濟體制的改革目標。如何將香港發達的資本市場，與具有增長潛力的內地市場相結合，是許多企業開始思考的問題。華潤創業承載了通過資本工具轉型實業，迅速做大做強國資的使命，先后孵化并最終獨立運營了華潤置地、華潤水泥、華潤燃氣等集團子公司。1997年，華潤創業被列入香港恒生指數成分股，一度被稱為“小華潤”。
此后華潤在內地的快速擴張中，與香港資本市場的連接，以及華潤在資本運作方面積累的經驗，都為華潤的并購整合提供了源源不斷的動力。自1992年起，華潤累計從香港資本市場募集資金870億港元，向上市公司注資項目累計28次，金額達1020億港元。
區域戰略的調整，也反映了華潤的戰略眼光，和面對市場變化時的快速反應能力。
第一次區域戰略調整發生在新世紀之初。上世紀80年代，華潤集團提出的戰略是“立足香港，背靠內地，面向世界”。2001年，華潤總資產達到了581億元，80%多的業務在香港。但由于香港市場空間有限，華潤開始面臨業務增長緩慢，股價低迷的局面。而在當時，世界500強中已有300多家企業進軍內地。香港則將在4年后失去它“全球最繁忙集裝箱港口”的地位，被新加坡和快速崛起的上海甩在身后。
2001年，隨著中國加入WTO，一個對外開放的新階段到來了，也為香港和華潤提供了前所未有的戰略縱深。華潤敏銳地嗅到了內地廣闊市場蘊藏的無限商機，在時任華潤集團董事長陳新華等領導的帶領下，華潤將“立足香港，背靠內地，面向世界”的布局調整為“立足香港，面向內地，走向世界”。從“背靠內地”到“面向內地”，華潤迅速轉身，開啟了大規模投資內地市場的時代。新世紀以來，華潤投資數千億元，圍繞零售、電力、燃氣、金融、水泥、醫藥等業務，通過并購重組、產業培育、改造國企、創新業態、打造差異化生意模式，成功打造了一批具有行業領導地位的主營業務。
第二次區域戰略調整，發生在2016年。上世紀80年代中期，華潤曾經在美洲、歐洲、中東、澳洲、非洲等海外地區，從事進出口、資源開采、電子制造、地產發展等業務。但由于當時國家綜合實力有限，以及華潤缺乏產業基礎，自身能力不夠，這些海外業務并不成功，最終不得已全部退出。
2016年，在國家提出“一帶一路”倡議后，在“十三五”規劃指引下，華潤開啟了走向海外的新征程。這一次，華潤收獲滿滿。2016年，華潤制定了以食品、能源、地產、健康等行業為突破口的海外項目拓展計劃，此后，成功競標澳大利亞最大的私營放療服務商約60%的股權，為集團布局大健康產業，引入行業先進技術和管理經驗創造了良好基礎。
華潤再次國際化的成績單還包括，2017年獲取了英國Dudgeon離岸風電場資產，完成了與全球最大的橄欖油出口公司Sovena的合資，完成了太平洋咖啡對阿露瑪咖啡公司的股權收購，等等。
“國際化是華潤未來發展的必由之路，我們會充分利用兩個市場、兩種資源，加速‘好產品、好渠道’策略的實施，讓中國好產品走向世界，讓世界好產品走進中國。充分借助香港作為中國內地與世界之間‘超級聯系人’的地位，為響應國家‘一帶一路’的倡議作出華潤應有的貢獻。”傅育寧說。
管理體系在穩定中升級
上世紀80年代，華潤由貿易向實業化轉型時，進出口商品的多元化，決定了華潤在實業起步時的多元化。到90年代末期，華潤的實業化轉型雖然取得了一定的成果，但也出現了亟待解決的問題，如投資地域盲目分散，行業選擇較為隨意，對業務組合缺乏定期檢討和動態調整，許多投資項目出現虧損，等等。
2001年以后，華潤通過連續9次高層培訓，明確了有限多元，專注于民生領域的方向，和“集團多元化、利潤中心專業化”的管控模式。
傅育寧對華潤的這套管控模式十分欣賞。擔任招商局領導時，他還曾帶隊與華潤就此進行過交流。
傅育寧介紹說，在這一管控模式下，華潤選擇有專業能力的人員組成團隊，并選定領域內的優秀企業對標。一旦選定了方向，有了專業團隊之后，具體發展目標的選擇，比如收購誰，怎么收購，什么時候收購，全部交給專業團隊。集團只批他們的三年戰略規劃，和每一年的商業計劃。
探索過程中，華潤還結合自身特點，提出了適應集團多元化發展的管理體系，如聚焦戰略運行和建立可持續競爭優勢的“6S管理體系”，以資本結構、現金創造、現金管理、資金籌集及資產配置為核心的價值型財務管理體系（簡稱5C體系）。
傅育寧介紹說，在6S管理體系下，戰略是企業產業選擇、資源配置和培養核心能力的指針和導向。企業經營發展得好與不好，則主要看其是否按照已經確定的戰略方向和里程碑成長，并通過與同行企業和競爭對手對標來評價。5C管理體系則要求企業投入的資源，如資本金，和動用集團資源的貸款等，必須高于社會資金成本，從而引導企業實現價值創造。
“因為這是一個年復一年的動態評價過程，行業和競爭對手也在發展，所以會給被評價的企業植入持續的危機感，推動企業不斷進步。”傅育寧說。
值得注意的是，十幾年來，雖然華潤歷經了數任負責人的更迭，但華潤的這套管控模式和管理體系，卻具有長期的穩定性，只是在發展中不斷地完善。這既說明了這套管控模式和管理體系的價值，也體現了華潤對市場規律的尊重。
6S管理體系是時任華潤集團總經理寧高寧在1999年提出的，2003年，華潤又引入了與戰略管理密切結合的管理工具——平衡記分卡（BSC）來補充6S體系戰略系統的不足。2008年爆發金融海嘯，2009年爆發主權債務危機，2009年底，在價值創造型總部定位的基礎上，華潤又確定了財務的5C管理體系。
傅育寧上任后，在經濟新常態背景下，對既有的管控模式和管理體系做了進一步完善，比如，在業績考核方面實行“雙對標”，即選擇行業內的優秀公司，比業績，也比薪酬，使得對標工作更加規范。同時，華潤的薪酬定位比業績對標定位低5至20個分位，即“國企折扣”，以體現國企的身份及國家對企業的支持。在十三五戰略中，華潤并未設置量化指標，只是提出了跑贏大市、超越標桿企業、實現均好的目標，體現了從增長型向質量效益型轉型的導向。
再如，傅育寧提出了5M發展理念，對各業務單元在提升產品和服務質量，提高效率和效益方面發揮了有針對性的指導作用，適應了經濟新常態下多元化企業的轉型發展。
華潤的管控模式和管理體系，對于華潤的長期穩定發展，起到了重要作用，使得企業得以因需而變，因勢而變。
華潤置地有限公司董事會主席唐勇對此感受頗深。通過三年商業計劃和每年的商業合同，華潤置地與華潤集團在戰略和業務的方向上達成一致。而在業務的執行端，華潤集團則充分授權。“集團管的主要是負債比例，重大投資，高管人員的任命，和管理團隊的激勵方案，剩下的全部都授權了。”唐勇說。
這使得華潤置地擁有了較高的決策效率，以應對競爭激烈的房地產市場。“比如買地，我們今天開會決定，明天就舉牌了。我們一年開會大概要決定一千多個項目。”唐勇說。
在華潤電力控股有限公司的發展過程中，集團多元化、利潤中心多元化的管控模式，也得到了充分的發揮和展示。“對于華潤電力的專業化決策，集團不會去干涉。包括我們團隊的一些核心成員，都是我們自己決定，報集團審批同意即可，而不是由集團直接指定的。”華潤電力控股有限公司總裁胡敏說。
采訪過程中，胡敏向《國資報告》記者展示了華潤電力的年度商業計劃。厚厚的一本材料，包含了華潤電力對過去一年業務的檢討，對市場形勢變化的分析，和下一年工作的目標和任務等，數據詳實，分析充分。
華潤集團對于年度商業計劃的管理也頗為靈活。集團起到的是監控的作用，只要不偏離戰略，集團就不會干預。如果發現企業偏離了戰略，或是市場形勢發生了變化，集團就會及時提醒，或是直接踩剎車。“不管正常情況，只管特殊情況。”胡敏說。
在華潤醫療控股有限公司業務形態的拓展上，華潤亦充分尊重和支持華潤醫療的發展規劃和內地的市場特點。“比如我們要構建很多醫生公司，要并購一些新的醫療項目，在這些發展的方向上，集團都充分尊重上市公司自己的決策和依據。”華潤醫療控股有限公司總裁成立兵說，“這也成為重組華潤醫療后能夠實現穩健發展一大保障。”
業務組合持續優化
通過6S、5C管理體系，華潤不斷審視自身的業務組合，與同行業的先進企業對標，并在必要的時候采取措施。因此，華潤的業務組合呈現出不斷變動，持續優化的狀態。
比如，2005年華潤將玉米深加工業務出售給中糧，2005年將香港移動通信業務出售給中國移動，2007年將當時占集團三分之一營業額的石化業務出售給中石化，2009年向思捷環球出售華潤思捷。同時，在準確判斷國家經濟發展大勢的基礎上，果斷投入電力、地產、燃氣、啤酒等需要資金高速擴張的行業，使得行業組合不斷得以優化。
傅育寧上任后，在經濟新常態背景下，繼續對各個業務板塊進行審視，并將華潤的資本運作和業務組合優化推向了新的高度。
重組華潤創業提升啤酒價值，是傅育寧上任后組織的一場精彩的資本運營戰役。
中國內地市場電子商務的興起，和消費行業競爭的加劇，對傳統大賣場模式造成極大的沖擊。華潤旗下的上市公司華潤創業，資產組合中賣場比例不低，自然受到了一定程度的影響。
自2010年起，華潤創業年度凈利潤出現大幅下滑的趨勢，零售、食品等盈利能力下降。2014年，華潤創業與英國最大零售商Tesco PLC成立合資公司，在中國大力發展多種類零售業務，但資本市場并不看好，從宣布收購至重組停牌時，股價下跌40.9%，大幅跑輸同期恒生指數。2014年4月傅育寧上任時，華潤創業的市值已經從2013年的600多億港元，跌至不足400億港元。
傅育寧經過調研和分析，提出了自己的思考和判斷——全球的啤酒上市公司估值都比較高，華潤啤酒雖然在市場上長期處于領先位置，但只是華潤創業的板塊之一，且受其他板塊影響，價值不能得到充分體現。
在上述背景下，華潤決定，華潤創業出售非啤酒業務，將上市公司主體內只保留啤酒。2015年10月16日，華潤創業正式更名為華潤啤酒。
就在重組即將結束之時，全球啤酒市場出現了一個重大并購機遇——2015年9月，全球啤酒行業龍頭百威英博收購SABMiller，SABMiller持有華潤雪花啤酒49%股份，為第二大股東。
此項收購若要完成，需要接受中國商務部的反壟斷調查。此前，英博與AB合并為百威英博時，就因為涉及壟斷和在中國啤酒行業的影響太大的問題，AB公司持有的青島啤酒股權不得不剝離。因此，若要完成收購，百威英博也不得不剝離SABMiller持有的華潤雪花啤酒的股份。
2016年3月，華潤啤酒以16億美元（約合124.4億港元），收購了SABMiller所持有的49%的股份。
“當時華潤啤酒已經是獨立上市公司，市值四百多億港元，如果正常買的話，49%的股份，200多億港元能談下來就不錯了。但華潤啤酒把握住了百威英博急于想賣的機會，一筆收購，就相當于賺了100億港元。” 華潤雪花啤酒（中國）有限公司總經理侯孝海對《國資報告》記者說。
2017年開始，華潤啤酒管理團隊制定了新的戰略，加速向高端市場邁進，并在全球物色合作伙伴，最終與喜力達成合作意向。
2018年8月，華潤啤酒發布公告稱，將以243.5億港元對價向喜力配售新股，占擴股后總股本的40%。喜力則向華潤啤酒轉讓中國區現有業務，并將喜力在中國的獨家商標使用權授予華潤啤酒。另外，華潤集團旗下的華潤創業斥資4.64億歐元，收購喜力集團0.9%的股權。
頗有戲劇性的是，2016年末，華潤啤酒的市值近500億港元，而此時，由于成為了啤酒類的獨立上市公司，及2017年以來在新戰略引領下的快速發展，華潤啤酒的市值迅速增長，已經突破千億港元。
侯孝海興致勃勃地給記者算了一筆賬：“2016年華潤花了100多億港元，收購了SABMiller所持有的49%的股份。賺了一百億，擴股后，相當于把這100多億港元打了個七折，然后賣了240多億港元，又賺了一百多億港元。華潤前后簽了兩個協議，就賺了200多億港元。”
除了在一系列的并購交易中把握時機，獲取收益，重組華潤啤酒更大的成就，是成就了一個市值千億港元的公司。2014年末，華潤創業的市值不足400億港元，且啤酒業務只是其中的板塊之一。今天，獨立上市的華潤啤酒，市值已達1400億港元。
傅育寧上任后，像這樣的典型案例還有很多。比如，在醫改政策逐步落地，監管力度日益趨嚴，不確定性因素增加的情況下，在傅育寧指導下，華潤醫藥在2016年提前上市，融資規模達150.6億港元，創造了港股資本市場第二大中資醫藥IPO、全球第十大醫藥IPO的紀錄。
再如，2016年，為解決華潤在醫療領域構建核心競爭力的問題，在傅育寧部署下，華潤醫療與民營醫療集團鳳凰醫療重組，以11億元的國有資本撬動約88億元社會資本，創造了一個央企混改的成功案例，并進一步拓展了華潤在健康產業的布局。
傅育寧上任以來，還不斷加大華潤在創新方面的業務比重，以適應新一輪科技革命帶來的市場競爭環境的變化。
紡織行業是我國傳統支柱產業，也是華潤發展史里一座重要的里程碑。不過，隨著時代的變遷，華潤紡織已經難以在中國產業升級的大趨勢下持續。2017年，經過華潤的確認和支持，在長期調研和準備后，華潤紡織成立了華潤環保水務有限公司，立足山東、京津冀、長江經濟帶和粵港澳大灣區，開始嘗試轉型發展，并確立了以污泥處置、污水處理、中水回用為核心業務，努力實現企業全面轉型。
2014年5月29日，傅育寧在與華潤微電子管理團隊座談時指出，中國正處于工業化向信息化轉型的階段，微電子市場潛力極大。此后，華潤大力推動華潤微電子列為主營業務，并獲得國資委批準。2017年，華潤微電子成功并購中航集團重慶中航微電子公司，企業進入持續盈利的良性發展階段。
華潤化工的聚酯瓶片產能160萬噸，產能規模位居中國第一，世界第三。2018年7月，華潤批準華潤化學材料向聚酯、尼龍、復合材料及高端材料發展的戰略方向，并提出，此后將在組織、制度、人才建設、重點科技項目及對外技術合作等方面開展系統工作，爭取IPO上市。
更多的創新種子還在萌芽中。2016年，承襲漢威資本的發展，定位為產業基金管理公司的華潤資本，從華潤的金控平臺中獨立出來，正式擔負起連通華潤產業平臺與金控平臺的職責。
華潤資本成立的主要目的，是通過產業基金的方式，在激勵機制、容錯機制、決策效率方面作出新的探索，發揮華潤強大的產業管理優勢，不斷培育新的業務，支持華潤未來的轉型發展。“從2016年成立至今，華潤資本管理的產業基金規模，從95億元增長到近千億元。”華潤資本管理有限公司常務副總經理秦鋒介紹說。
“華潤的基業長青取決于集團能否在一個不斷變化的環境中，洞察生意的本質、遵從市場的規律、持續不斷地變革轉型，提升集團產業的價值創造。”傅育寧說。
邁向新征程
過去5年來，全球經濟格局深刻變化，中國經濟轉型推向深入，給央企國企的發展帶來了較大挑戰。2015年，央企整體利潤出現了負增長，為-6.9%。2016年雖然遏制住了持續下滑的趨勢，但利潤增長也只有0.5%。
另外，受國際大宗商品價格波動，和結構性產能過剩影響，部分央企陷入了增速放緩，甚至是虧損的境地，并與其他央企兼并重組，如國機集團重組二重，招商局重組中國外運長航，等等。
傅育寧等華潤新一屆黨委自2014年4月上任以來，在復雜的形勢下，大力肅清“宋林事件”的流毒，重塑組織，穩定人心，在極短的時間內恢復了員工的士氣，并使各項業務重新步入健康發展的軌道，各主要業務均取得了較好的成績，向黨和國家交出了一份合格的成績單。
除了2014年因受“宋林事件”影響之外，華潤的央企業績考核連續獲評A級。在國資委2013-2015年、2016-2018年的任期經營業績考核中，華潤也均獲評優秀企業。華潤在《財富》世界500強排名從2013年的第187位躍升至2018年的第86位。2019年，華潤以營業額919.9億美元名列第80位，再創歷史佳績。
2018年末，華潤集團總資產達到14394億元，比2013年增長70%；營業額6085億元，比2013年增長50%；實現利潤總額661億元，較2013年增長82.2%；實現凈利潤451億元，較2013年增長68.9%。華潤旗下7家香港上市公司的總市值達到6297億港元，為2013年末5家上市公司市值的157%，市場影響力顯著提升。
改革開放以來，華潤以先行者的姿態，從人才培養、制度創新、商業模式、管理理念等多方面對國企改革進行了探索，自身也獲得了健康穩定的發展。高盛在2017年的一篇報告中評價說，華潤集團的業績表現證明了國有企業可以通過市場化運作取得商業成功，國企身份和企業家精神的良好結合，是華潤業績超越同行的一個重要因素。
華潤醫藥制藥業務
今天的華潤，已經發展成為香港與內地具有較強實力、與大眾生活息息相關、主要業務處于充分競爭領域的多元化企業集團，多個業務已經建立行業領先地位。目前，華潤旗下的啤酒、燃氣、商業地產和醫療等業務的經營規模居全國第一，萬家、怡寶瓶裝純凈水的市場份額居全國第二，華潤醫藥分銷規模居全國第三。華潤電力的盈利水平、運營效率和環保水平等重要指標居行業前列，華潤水泥的盈利能力全行業領先。雪花啤酒、怡寶水、萬家Ole和蘇果超市、萬象城、999、雙鶴、東阿阿膠等著名品牌享譽全國。
在傅育寧的帶領下，華潤正邁向新的征程。2018年12月，華潤被確定為國有資本投資公司的試點。國資委相關領導指出，希望華潤以此為契機，積極調整組織架構，優化運營模式，完善經營機制，創新商業模式和業態，持之以恒將改革不斷引向深入，更好地釋放高質量發展的動力和活力，立足香港，放眼世界，在開放合作中提升資源配置效率和國際化經營水平。
傅育寧表示，通過向國有資本投資公司的轉型，華潤要成為“國計民生”的龍頭企業和戰略性前瞻產業的探索者，和受大眾信賴和喜愛的具有全球競爭力的世界一流企業。
2019年2月18日，《粵港澳大灣區發展規劃綱要》正式印發。2018年2月20日，華潤正式公布了《華潤參與粵港澳大灣區建設白皮書》，定下了“引領未來美好生活方式、搭建兩地融合渠道和培育高新科技產業”三項大灣區發展戰略,并提出，華潤將在聚焦自身優勢，圍繞引領未來美好生活方式、建立香港—內地融合生態圈、聚焦高新科技產業三個主要方向實現突破。
從1938年在香港中環一間不起眼的閣樓建立聯和行——華潤的前身，到今天成為資產過萬億、在香港擁有7家上市公司的多元化企業集團，華潤歷經了81年的歷史風雨，穿越了多次時代變遷和經濟周期，卻始終保持著敏銳、靈活、進取的特征。
香江水不舍晝夜，奔騰向前。在“新時代”的號角下，華潤也將向著“世界一流企業”繼續邁進，并在國企改革和商業演進方面，做出更多新的探索。（策劃 閆永 郭大鵬 執行 原詩萌）
華潤管理之道
6S管理體系
6S是戰略規劃體系、業績評價體系、內部審計體系、經理人考評體系、管理報告體系和商業計劃體系等6個System的簡稱，是華潤從自身特點出發探索的多元化控股企業管理模式，是華潤的核心管理體系。6S使華潤集團多元化企業管理模式更科學有序，整體管理架構變得更加扁平，管理層可以及時、準確地獲取管理信息，有力地促進了總部戰略管理能力的提升和戰略導向型組織的形成。
5C價值型財務管理體系
5C體系是以資本、資金、資產管理為主線，以資本結構（Capital Structure）、現金創造（Cash Generation）、現金管理（Cash Management）、資金籌集（Capital Raising）和資產配置（Capital Allocation）為核心的價值型財務管理體系。5C體系內在的邏輯循環：公司在價值創造過程中，首先考慮資本來源、資本成本和結構比例，設定公司資本結構；通過經營活動將資本轉化為有競爭力的產品或服務，實現現金創造，獲得持續增長所需的內部資金來源；通過付息、派息、現金周轉與資金集中等進行現金管理；通過與資產結構相適配的資金籌集安排，獲得持續增長所需外部資金來源，并通過資產配置活動動態調整資產組合以實現公司價值持續增長，從而形成價值創造的完整循環。